„Ekstremalne przywództwo”: nie tylko truizmy i propaganda.

Kinematografię i rynek wydawniczy w Polsce łączy tradycja niefortunnych tłumaczeń tytułów. „Ekstremalne przywództwo” w mojej opinii zalicza się do tej tradycji, ale o tym za chwilę. Dziś podsumuję lekturę, która ociekając patosem, propagandą i nadęciem autorów, mimo wszystko niesie wartościową lekcję. Sprawdźmy czy na pewno.

Muszę zacząć od tytułu, ponieważ jego polska wersja ukrywa przesłanie pod nic nie znaczącą frazą, bo czymże jest „ekstremalne przywództwo”? Po angielsku książkę zatytułowano „Extreme ownership”. Tak, tak, ownership dosłownie znaczy własność, posiadanie, ewentualnie prawo własności, ale przecież nie tylko, a od tłumacza wymaga się, by ciut lepiej znał imponderabilia przekładanego języka. Idiom to take ownership of something oznacza wziąć za coś odpowiedzialność. Takie ownership mają na myśli autorzy. Brać maksymalną odpowiedzialność za swój odcinek, czy to w pracy, biznesie, czy na wojnie — oto główna teza książki. Dlatego w moim przekonaniu więcej sensu miałby przekład na „Maksimum odpowiedzialności”. Co sądzicie?

Kto to napisał?

Leif Babin odsłużył trzy tury w Iraku jako Navy SEAL, za co został odznaczony Srebrną Gwiazdą, dwoma Brązowymi Gwiazadami oraz Purpurowym Sercem. Jocko Willink służył wielokrotnie w Azji, Europie i na Bliskim Wschodzie, również wielokrotnie odznaczony, dowódca jednostki zadaniowej Bruiser, wsławionej w bitwie o Ramadi. Mamy zatem dwóch gości, którzy przeszli przez piekło szkolenia Navy SEALs, wojny i trudnych decyji, a wyszli zwycięsko. Już choćby dlatego warto posłuchać tego, co mają do powiedzenia.

Co w środku?

„Ekstremalne przywództwo” opisuje dwanaście zasad dobrego dowodzenia zespołem (liczba 12 już przed apostołami była magiczna i nadal trzyma się mocno — patrz „12 życiowych zasad” Petersona):

1. Ekstremalna odpowiedzialność.
2. Nie drużyny są złe, a przywódcy.
3. Uwierz w misję.
4. Kontroluj Ego.
5. Osłaniaj i ruszaj się.
6. Nie komplikuj.
7. Ustalaj priorytety i wykonuj zadania.
8. Zdecentralizuj zarządzanie.
9. Planuj.
10. Przewódź także w górę łańcucha dowodzenia.
11. Działaj zdecydowanie.
12. Dyscyplina oznacza wolność.

„The leader bears full responsibility for explaining the strategic mission, developing the tactics, and securing the training and resources to enable the team to properly and successfully execute the mission.”

„Dowódca ponosi pełną odpowiedzialność za wyjaśnienie misji strategocznej, stworzenie taktyki oraz zapewnienie szkolenia i środków dla umożliwienia drużynie właściwego i skutecznego wykonania misji” (tłum. J. Hajost)

Cytat z „Extreme Ownership”

Każdą zasadę autorzy przedstawiają w taki sam sposób: najpierw pełna akcji relacja z pola bitwy, która ma zobrazować zastosowanie danej reguły w ekstremalnych warunkach wojny i odpowiedzialności za życie kolegów; następnie opis praktycznego użycia tej samej reguły w środowisku biznesowym. Taka konstrukcja książki wciąga czytelnika niczym amerykański film wojenny.

Sceny bitewne odmalowano z właściwym Jankesom patosem, przekonaniem o swojej racji i dużą dozą propagandy. Padają na przykład słowa brzmiące mniej więcej tak: jeśli my nie zabezpieczymy Iraku, to nasi synowie będą musieli tu służyć. Każde dziecko przecież wie, że Amerykanie nie zaatakowali zbrojnie i nie okupowali Iraku, tylko go zabezpieczali przed częścią Irakijczyków, a na dodatek z jakiegoś powodu musieli to robić.

W przykładach biznesowych natomiast autorzy w hollywoodzkim stylu otwierali oczy nieświadomym prezesom, członkom zarządów i tak dalej. No kozaki, silne chłopy z jednostki specjalnej, przekonani o słuszności swoich przekonań, bo wygrali bitwę o Ramadi dzięki absolutnej przewadze technologicznej, militarnej, wyszkolenia i zasobów finansowych.

„In order to convince and inspire others to follow and accomplish a mission, a leader must be a true believer in the mission… If a leader does not believe, he or she will not be able to convince others to do so. When leaders receive an order that they themselves question and do not understand, they must ask the question ‘Why?’”

„Aby przekonać i zainspirować innych do naśladowania i wykonania misji, lider musi naprawdę wierzyć w misję… Jeśli lider nie wierzy, on lub ona nie zdoła przekonać innych do uwierzenia. Kiedy liderzy otrzymują rozkaz, którego kwestionują albo go nie rozumieją, muszą zadać pytanie ‚Dlaczego?’” (tłum. J. Hajost)

Cytat z „Extreme Ownership”

Same truizmy?

Gwoli ścisłości zgadzam się z większością opisanych w „Ekstremalnym przywództwie” zasad, a zwłaszcza z maksymalną odpowiedzialnością. Ja to nazywam braniem na klatę, co należy robić w przypadku sukcesów i porażek. W teorii każdy wie, że przywódca powinien mieć pewność siebie, ale nie przekraczającą granicy bucowstwa, być odważnym, ale nie głupim ryzykantem, zwracać uwagę na szczegóły, ale bez zaburzenia obsesyjno-kompulsywnego, skromnym, ale nie biernym, cichym, ale nie bezgłośnym, agresywnym, a nie apodyktycznym… W teorii, bo łatwo to opisać z pozycji podwładnego, a trudniej wspiąć się na wyżynę dobrego przywództwa. Niemniej jednak jestem przekonany, że przyjmowanie odpowiedzialności za swoje działania, decyzje lub ich brak, to podstawa wiarygodności. Own your mistakes and successes! Bierzmy na klatę sukcesy, porażki i odpowiedzialność za otoczenie oraz powierzone zadania.

„Instead of making us more rigid, and unable to improvise, discipline made us more flexible, more adaptable, and more efficient. It allowed us to be creative. While increased discipline most often results in more freedom, there are some teams that become so restricted by imposed discipline that they inhibit their leader’s and team’s ability to make decisions and think freely. If frontline leaders executing the mission lack the ability to adapt, this becomes detrimental to the team’s performance.”

„Zamiast nas usztywnić i pozbawić zdolności improwizacji, dyscyplina dała nam więcej elastyczności, efektywności i zdolności do adaptacji. Pozwoliła nam na kreatywność. Zwiększona dyscyplina najczęściej skutkuje zwiększoną wolnością, ale są takie drużyny, które stają się tak ograniczone narzuconą dyscypliną, że powstrzymują zdolność lidera i drużyny do podejmowania decyzji i niezależnego myślenia. Jeśli lider, wykonując misję w pierwszej linii, nie ma zdolności do adaptacji, to jest to szkodliwe dla wydajności drużyny.” (tłum. J. Hajost)

Cytat z „Extreme Ownership”

No to weźmy resztę zasad na warsztat i popatrzmy na nie z innej perspektywy. Druga, „nie ma złych drużyn, tylko źli przywódcy”, mówi, że to głowa danej operacji odpowiada w całości za sukces lub jego brak. Można się zgodzić do pewnego stopnia. Choćby Indianami dowodził Juliusz Cezar lub Aleksander Wielki, ostatecznie nie mieliby szans w starciu z europejskimi zdobywcami, ich zarazkami, strzelbami i maszynami. Istnieją misje, na których wyłoży się najlepszy przywódca.

Resztę reguł z pewnością słyszeliście już tu czy tam, w takiej lub innej wersji. Ego wchodzi w drogę zawieraniu kompromisów i rozmywa główny cel, jakim jest powodzenie danej operacji, czyni nas małostkowymi (Kontroluj Ego). Elon Musk nie zbudowałby Space X ani Tesli bez wiary w swoje pomysły, nie zainspirowałby inwestorów ani pracowników ani klientów (Uwierz w misję). Warto spojrzeć na całość firmy i zrezygnować z niesnasek między departamentami, bo realizują one tę samą misję (Osłaniaj i ruszaj się). Nie widzę potrzeby przekonywania kogokolwiek do zalet planowania, nie komplikowania spraw (Nie komplikuj), ustalania priorytetów, wykonywania działań. „Zdecentralizuj zarządzanie” to po prostu rezygnacja z mikrozarządzania i pozwolenie podwładnym na większą niezależność. „Działaj zdecydowanie” możecie znać w wersji „brak decyzji jest gorszy od złej decyzji”, a chodzi o to, aby nie przedłużać procesu decyzyjnego w nieskończoność, bo niezdecydowanie kosztuje, często sporo. Wychodzi na to, że aż osiem z dwunastu zasad to truizmy.

Najważniejsze lekcje.

Pochylmy się na dwoma nie omówionymi jeszcze regułami, dziesiątą i dwunastą, bo wraz z ekstremalną odpowiedzialnością stanowią trzy najważniejsze lekcje do wyniesienia z lektury „Ekstremalnego przywództwa”.

Po pierwsze „przewódź także w górę łańcucha dowodzenia”. Niezwykle ważny komunikat. Być może zamiast winić przełożonego za błędy, spóźnione decyzje, brak wsparcia lub złą alokację zasobów, warto zastanowić się, czy za przyczynę takiego stanu rzeczy nie należałoby uznać własnych zaniechań? Pomyślcie, ile razy szef pyta, czy wszystko w porządku, a wy odpowiadacie „tak, wszystko cacy”, bo nie chcecie narzekać, bo się wstydzicie, bo nie chcecie wyjść na kiepskich pracowników… Powodów są tysiące. Ten brak informacji zwrotnej jest właśnie przyczyną błędnych decyzji na wyższym szczeblu. Skąd szef ma wiedzieć, że potrzebujecie nowego sprzętu, jeśli mu nie powiecie? Nikt nie jest jasnowidzem. Jesteście odpowiedzialni za przekazywanie informacji podwładnym, ale także w równym stopniu za raportowanie w górę łańcucha dowodzenia. Bez waszego zgłoszenia problemu trudno oczekiwać jego rozwiązania.

„If your boss isn’t making a decision in a timely manner, or providing necessary support for you and you team, don’t blame the boss – first blame yourself. Examine what you can do to better convey the critical information for decisions to be made and support allocated.”

„Jeśli twój szef nie podejmuje decyzji na czas, lub nie zapewnia niezbędnego wsparcia dla ciebie i twojej drużyny, nie wiń szefa — w pierwszej kolejności wiń siebie. Przemyśl, co możesz zrobić, by lepiej przekazywać informacje krytyczne dla podejmowania decyzji i alokacji środków” (tłum. J. Hajost)

Cytat z „Extreme Ownership”

Po drugie„dyscyplina oznacza wolność”. Należy ćwiczyć siłę woli, wyrabiać dobre nawyki, panować nad impulsami. Zauważcie, że ludzie zdyscyplinowani mają więcej czasu. Widzicie ich dookoła, kiedy zastanawiacie się, jak ona daje radę pracować, wychowywać trójkę dzieci, ogarnąć dom i jeszcze zorganizować taką imprezę, na którą sama upiekła trzy ciasta. Kiedy trudno wam zrozumieć, jak ktoś znajduje czas, by poza pracą nie tylko nauczyć się nowego języka, ale też rysować, malować, prowadzić blog, podcast i jeszcze przeczytać czterdzieści książek rocznie. To wszystko dzięki dyscyplinie. Dzięki niej ludzie wstają o piątej rano, by pobiegać przed pracą. Dzięki niej ludzie po pracy siadają do nauki, robiąc drugi kierunek studiów. Dzięki niej doba wydaje się z gumy. To wartościowa lekcja.

Czy warto?

Podsumujmy. Jeśli chcecie poznać punkt widzenia jednych z najlepiej wyszkolonych żołnierzy na planecie na tematy zarządzania sobą i innymi ludźmi, a do tego z soczystymi przykładami z pola współczesnej bitwy i praktycznym zastosowaniem biznesowym, to „Ekstremalne przywództwo” będzie doskonałym wyborem. Choć treść w większości jest mało odkrywcza i tylko kilka reguł może wam naprawdę dać do myślenia, to mimo wszystko forma będzie zdecydowanie bardziej przystępna, niż niektórych podręczników do zarządzania.

„Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu”
Autorzy: Jocko Willink, Leif Babin
Tłumacz: Bartłomiej Łopatka
Wydawca: Sine Qua Non


Zdjęcie wyróżniające artykuł: Samuel Branch na Unsplash